Большую часть своей рабочей жизни мы проводим в группах, и часто группы оказываются дисфункциональными, их члены “не все тянут в одном направлении”.
Какие есть методы, чтобы помочь группе с этим справиться?
Для этого хорошо подойдет метод “двойной задачи”, разработанный Харольдом Бриджером в Тавистокском институте человеческих отношений.
Суть его заключается в том, что группа должна постоянно переключаться между двумя задачами – основной (или “первичной”) задачей и второй задачей (рефлексивной).
Первичная задача – это главная задача, над которой работает группа в настоящий момент. Вторая задача – это обсуждение того, каково группе выполнять первичную задачу, как это у них получается, что они при этом чувствуют, как справляются с трудностями. То есть это “приостановка работы” для того, чтобы члены группы могли проанализировать, как они работают вместе. Такая приостановка может быть очень важна для того, чтобы помочь всем лучше осознать групповые процессы, и может быть наглядна для каждого человека, поскольку он получает обратную связь о своем вкладе в работу группы.
Если большинство сотрудников выполняют только первую задачу, а вся ответственность за вторую ложится на плечи небольшой группы, то организация становится дисфункциональной. Именно вовлечение всех сотрудников в решение второй задачи позволяет создать обучающуюся организацию, постоянно адаптирующуюся к новым требованиям и возможностям.
Метод можно использовать на разных временных промежутках и для разных целей.
Например, для долго работающих команд и долгосрочных задач это могут быть встречи раз в какой-то период, посвященные исключительно рефлексии по поводу выполнения основной задачи команды.
А можно делать такие рефлексивные вставки в процессе одной встречи – например, обсудить какую-то проблему, а потом посвятить 10-15 минут осмыслению того, что происходило с группой во время работы над проблемой.
Более того, метод очень хорошо работает, когда группа отклоняется от выполнения основной задачи.
Например, я пользуюсь этим методом на воркшопах, если чувствую, что группа уходит в перекидывание обвинениями или в конформное поведение вместо конструктивного диалога. Для этого бывает достаточно сказать что-то вроде: “Давайте остановимся на пару минут и обсудим, что сейчас происходит. У меня такое чувство, что группе проще заняться поиском виноватых/формально согласиться с неудобным решением, чем решить эту проблему. Мы точно хотим выйти со встречи с таким результатом?”
Если до этого выстроился достаточный уровень доверия между мной, как фасилитатором, и группой, то в этот момент может случиться очень важный разговор, который позволяет обсудить внутренние препятствия.
Во многие современные подходы уже встроен метод “двойной задачи”.
Например, ретроспектива в Agile является как раз такой рефлексией о том, как работалось команде во время спринта. Этот метод также всегда применяется на конференциях по групповым отношениям и часто включается в тренинги по обучению софт навыкам.
