Ирина Бражникова — член Этического комитета АПКБК, психоаналитический коуч руководителей высшего звена (Executive), организационный консультант, бизнес-трекер, сертифицированный бизнес-коуч АПКБК.
От эффективности к осмысленности.
В управленческой практике нас часто учат ускоряться: быстрее принимать решения, быстрее внедрять изменения, быстрее достигать результата. Это необходимо, но иногда именно ускорение становится защитой от встречи с тем, что трудно назвать и невозможно решить одним распоряжением.
Мой профессиональный интерес — помогать организациям и лидерам возвращать себе способность думать в таких ситуациях. Не противопоставлять эффективность человеческой сложности, а включать эту сложность в понимание того, как устроена работа.
Психодинамический подход расширяет рамку представлений о том, что происходит в организационной реальности, и усиливает применение классических управленческих инструментов и фреймворков. Он позволяет замечать, что происходит между людьми, в команде, в отношениях с руководством, с задачей и с внешним контекстом. А значит, создавать условия, в которых изменения становятся не просто формально внедрёнными, а прожитыми и присвоенными.
Именно поэтому мне важно Пространство АПКБК: это профессиональное сообщество, в котором можно поддерживать культуру исследования, развивать язык для разговора о сложных организационных феноменах и оставаться в диалоге с коллегами. Для меня принадлежность к такому сообществу — не только подтверждение профессионального пути, но и ответственность за качество мышления, с которым мы входим в работу с людьми, командами и организациями.
Мой профессиональный интерес — помогать организациям и лидерам возвращать себе способность думать в таких ситуациях. Не противопоставлять эффективность человеческой сложности, а включать эту сложность в понимание того, как устроена работа.
Психодинамический подход расширяет рамку представлений о том, что происходит в организационной реальности, и усиливает применение классических управленческих инструментов и фреймворков. Он позволяет замечать, что происходит между людьми, в команде, в отношениях с руководством, с задачей и с внешним контекстом. А значит, создавать условия, в которых изменения становятся не просто формально внедрёнными, а прожитыми и присвоенными.
Именно поэтому мне важно Пространство АПКБК: это профессиональное сообщество, в котором можно поддерживать культуру исследования, развивать язык для разговора о сложных организационных феноменах и оставаться в диалоге с коллегами. Для меня принадлежность к такому сообществу — не только подтверждение профессионального пути, но и ответственность за качество мышления, с которым мы входим в работу с людьми, командами и организациями.
Работа с тем, что обычно не видно.
В профессиональном пути бывают моменты, когда привычного языка управления уже недостаточно. Мы можем описать цели, процессы, роли, KPI, контуры ответственности — и всё же не понимать, почему сильная команда буксует, почему изменения вызывают сопротивление или почему организация вновь и вновь воспроизводит один и тот же сценарий.
Мой путь в организационное консультирование начался именно с интереса к этой границе: к тому, как формальные системы соотносятся с живым опытом людей. Я работала с процессами, организационным развитием, Lean-подходом, управленческими задачами и изменениями. Этот опыт научил меня видеть организацию как систему: с потоками работы, ограничениями, потерями, решениями, взаимосвязями. Но со временем я пришла к пониманию: организационная реальность не исчерпывается тем, что можно отразить в регламенте, схеме или презентации.
В каждой организации существует ещё один слой — не всегда проговариваемый, но очень действенный. Это тревоги и надежды, неявные ожидания от лидеров, привычные способы обходиться с конфликтом, лояльности и разделения, представления о «своих» и «чужих». Именно здесь нередко определяется судьба даже самых хорошо спроектированных изменений.
Психоаналитическое бизнес-консультирование и коучинг дали мне язык и инструменты для работы с этим измерением. Для меня это не отказ от системного и управленческого взгляда, а его расширение: важно видеть не только что происходит в организации на видимом уровне, но и какие скрытые процессы поддерживают происходящее.
Мой путь в организационное консультирование начался именно с интереса к этой границе: к тому, как формальные системы соотносятся с живым опытом людей. Я работала с процессами, организационным развитием, Lean-подходом, управленческими задачами и изменениями. Этот опыт научил меня видеть организацию как систему: с потоками работы, ограничениями, потерями, решениями, взаимосвязями. Но со временем я пришла к пониманию: организационная реальность не исчерпывается тем, что можно отразить в регламенте, схеме или презентации.
В каждой организации существует ещё один слой — не всегда проговариваемый, но очень действенный. Это тревоги и надежды, неявные ожидания от лидеров, привычные способы обходиться с конфликтом, лояльности и разделения, представления о «своих» и «чужих». Именно здесь нередко определяется судьба даже самых хорошо спроектированных изменений.
Психоаналитическое бизнес-консультирование и коучинг дали мне язык и инструменты для работы с этим измерением. Для меня это не отказ от системного и управленческого взгляда, а его расширение: важно видеть не только что происходит в организации на видимом уровне, но и какие скрытые процессы поддерживают происходящее.
Организация как живая система.
Мне бы не хотелось противопоставлять «жёсткое» и «мягкое»: процессы и отношения, эффективность и переживания, стратегию и групповую динамику. В реальной жизни организации они не существуют отдельно друг от друга.
Например, решение о реорганизации может быть технически безупречным: определены новая структура, роли, этапы перехода, показатели эффективности. Но если люди переживают изменение как потерю статуса, угрозу привычному профессиональному образу или нарушение негласного контракта с организацией, рациональных аргументов может оказаться недостаточно. Тогда сопротивление проявляется не обязательно в прямом несогласии. Оно может принимать форму бесконечных уточнений, затягивания решений, роста взаимных претензий, ухода в формальности или, наоборот, чрезмерной активности без реального движения.
В такие моменты я, как консультант, понимаю, что проявляемое таким образом поведение является сообщением системы о том, что в ней пока не найдено место для скрытых бессознательных процессов — тревоги, утраты, страха неопределённости или различия позиций.
Поэтому работа с организациями для меня во многом состоит в создании пространства, где это сообщение можно услышать и осмыслить — без обвинений, упрощений и стремления немедленно всё исправить. Только после этого появляются решения, которые не навязаны системе извне, а могут быть ею действительно приняты и удержаны.
Например, решение о реорганизации может быть технически безупречным: определены новая структура, роли, этапы перехода, показатели эффективности. Но если люди переживают изменение как потерю статуса, угрозу привычному профессиональному образу или нарушение негласного контракта с организацией, рациональных аргументов может оказаться недостаточно. Тогда сопротивление проявляется не обязательно в прямом несогласии. Оно может принимать форму бесконечных уточнений, затягивания решений, роста взаимных претензий, ухода в формальности или, наоборот, чрезмерной активности без реального движения.
В такие моменты я, как консультант, понимаю, что проявляемое таким образом поведение является сообщением системы о том, что в ней пока не найдено место для скрытых бессознательных процессов — тревоги, утраты, страха неопределённости или различия позиций.
Поэтому работа с организациями для меня во многом состоит в создании пространства, где это сообщение можно услышать и осмыслить — без обвинений, упрощений и стремления немедленно всё исправить. Только после этого появляются решения, которые не навязаны системе извне, а могут быть ею действительно приняты и удержаны.
Вопрос о принадлежности.
Одна из тем, которая особенно занимает меня сегодня, — коллективная идентичность. Мы привыкли говорить об идентичности как о личном вопросе: «кто я?», «каковы мои ценности?», «какую профессиональную роль я выбираю?». Но человек существует также в пространстве множества больших групп: профессиональных сообществ, организаций, поколений, культур, городов, стран, образовательных и социальных сред.
Принадлежность к этим группам влияет на то, что кажется нам нормальным и возможным, кого мы воспринимаем как близких или опасных, каким лидерам доверяем, что считаем успехом, а что — предательством. Часто эти влияния остаются незаметными именно потому, что переживаются как нечто само собой разумеющееся.
Для организационной жизни это особенно существенно. Команда никогда не приходит в рабочее пространство «с нуля»: каждый участник приносит туда личную историю, профессиональный опыт и способы принадлежать группам. А сама организация предлагает, явно или неявно, собственный ответ на вопрос: «кто мы?»
Этот ответ может объединять, поддерживать способность к совместному мышлению и действию. Но он же может становиться препятствием к продуктивной работе: запрещать сомнения, осложнять диалог с отличающимися людьми, усиливать разделение на «правильных» и «неправильных», идеализировать прошлое или искать виноватых в период неопределённости.
Принадлежность к этим группам влияет на то, что кажется нам нормальным и возможным, кого мы воспринимаем как близких или опасных, каким лидерам доверяем, что считаем успехом, а что — предательством. Часто эти влияния остаются незаметными именно потому, что переживаются как нечто само собой разумеющееся.
Для организационной жизни это особенно существенно. Команда никогда не приходит в рабочее пространство «с нуля»: каждый участник приносит туда личную историю, профессиональный опыт и способы принадлежать группам. А сама организация предлагает, явно или неявно, собственный ответ на вопрос: «кто мы?»
Этот ответ может объединять, поддерживать способность к совместному мышлению и действию. Но он же может становиться препятствием к продуктивной работе: запрещать сомнения, осложнять диалог с отличающимися людьми, усиливать разделение на «правильных» и «неправильных», идеализировать прошлое или искать виноватых в период неопределённости.
«Матрица идентичности».
Из этого интереса вырос проект, который мы создаём вместе с Татьяной Ежовой – Центр социоаналитических исследований. Первым мероприятием проекта стали встречи «Матрицы идентичности» – рефлексивной лаборатории, посвящённой исследованию скрытых процессов коллективной идентичности и групповой динамики.
В рамках этих встреч нас интересует не поиск единственно верного ответа на вопрос «кто мы», а возможность остановиться и заметить, как большие группы присутствуют в нашем мышлении, чувствах, отношениях и профессиональном выборе. В фокусе рефлексивной лаборатории – те невидимые силы социальных и групповых идентичностей, которые могут влиять на поведение, лидерство, разделения и способы выстраивать принадлежность.
В работе лаборатории мы опираемся, в частности, на подходы OPUS Listening Post и The Trilogy Matrix. Первый помогает группе замечать коллективные настроения и паттерны, проявляющиеся в социальном контексте «здесь и сейчас»; второй предлагает рассматривать групповую динамику одновременно через личный опыт участников, коллективное поле и более широкий контекст.
Для меня ценность такого формата заключается не в том, чтобы быстро получить готовую интерпретацию, а в развитии способности мыслить вместе. В условиях высокой неопределённости особенно важны пространства, где можно выдержать сложность, не спешить сводить различия к конфликту и не отказываться от собственного опыта ради удобного группового консенсуса.
«Матрица идентичности» – это приглашение исследовать то, что связывает нас с большими группами и одновременно влияет на нашу свободу видеть, выбирать, думать и действовать.
Подробнее о встречах лаборатории можно почитать на сайте «Матрицы идентичности» и, кроме этого, я буду рада обсудить текущие результаты исследования в рамках моего выступления на «ПИРе – 2026».
В рамках этих встреч нас интересует не поиск единственно верного ответа на вопрос «кто мы», а возможность остановиться и заметить, как большие группы присутствуют в нашем мышлении, чувствах, отношениях и профессиональном выборе. В фокусе рефлексивной лаборатории – те невидимые силы социальных и групповых идентичностей, которые могут влиять на поведение, лидерство, разделения и способы выстраивать принадлежность.
В работе лаборатории мы опираемся, в частности, на подходы OPUS Listening Post и The Trilogy Matrix. Первый помогает группе замечать коллективные настроения и паттерны, проявляющиеся в социальном контексте «здесь и сейчас»; второй предлагает рассматривать групповую динамику одновременно через личный опыт участников, коллективное поле и более широкий контекст.
Для меня ценность такого формата заключается не в том, чтобы быстро получить готовую интерпретацию, а в развитии способности мыслить вместе. В условиях высокой неопределённости особенно важны пространства, где можно выдержать сложность, не спешить сводить различия к конфликту и не отказываться от собственного опыта ради удобного группового консенсуса.
«Матрица идентичности» – это приглашение исследовать то, что связывает нас с большими группами и одновременно влияет на нашу свободу видеть, выбирать, думать и действовать.
Подробнее о встречах лаборатории можно почитать на сайте «Матрицы идентичности» и, кроме этого, я буду рада обсудить текущие результаты исследования в рамках моего выступления на «ПИРе – 2026».
